据国外媒体报道，索伦·卡普兰（Soren Kaplan）是关于企业创新的畅销书《Leapfrogging》的作者，也是战略咨询机构Leapfrogging联盟的创始人，他不仅为创业公司提供建议，而且为思科等公司提供咨询服务。
卡普兰认为，服务业是全球经济的未来，而且当前服务业已经占据全球经济的75%，要想抓住服务业这个机遇，企业就应当遵循一些原则，例如启动服务化过程、扩大服务范围，以及实现服务数字化。
以下为卡普兰就此发表的文章主要内容：
仅仅从产品获取利润已经不像过去那么简单了。受益于互联网和全球化发展，消费者可以拥有多种选择。这对消费者来说是个好消息，但是对产品销售公司来说则并非如此。
一些公司深知，产品的前景仅限于此，服务才代表着未来。事实上，服务业已经占到全球经济体的75%。最具创新能力的公司知道，即便他们销售的是产品，事实上销售的也是这款产品的功能。但知道这只是其一，要想转型为真正的基于服务的业务模式则是另一回事。
那么，如何把公司的基础从产品转型为服务？你可以利用以下三条原则逃离商品市场，将所有业务转移到价值连城的服务业。
1. 启动服务化
重新为自己所做的事情设定收费模式，可以将你的公司推进到一个全新的市场领域。目的很简单：重新定义你现有的产品，使收费模式逐渐远离产品销售，转向服务销售。问问自己：我真正要解决的是什么问题？我想要满足的是什么更深层次的需求？
提供渠道：将收费模式从商品销售转向按需销售的渠道。
－Rent the Runway提供的是高端时装，它并不销售5000美元的衣服，而是提供周末租赁服务。他们不销售服装，而是提供一种奢侈时尚体验，不仅令用户满足，也令好友着迷。
抓住时间：将收费模式从商品销售转向“时间”销售，包括运行时间、节约时间、快速送货，或者任何有助于挖掘时间价值的活动，为顾客创造一种全新、具有吸引力的体验。
－劳斯莱斯销售的不仅仅是汽车，他们还销售飞机发动机。当他们开始调整销售模式并基于“运行时间”（飞机发动机的实际飞行时间）收取服务费时，他们的航空公司客户感到震惊。航空公司希望像他们收取乘客或货运者的现金那样付费，而不是提前购买一部发动机。劳斯莱斯销售的实际上是“发动机背后喷出的热量”，而不是发动机本身。
2. 扩大服务范围
通常顾客购买和使用产品是在更加广阔的背景下，为了解决复杂的问题或满足更广泛的需求。目的很简单：创造一种新的服务，对已经取得的成功进行补充，这有助于拉长你的价值链。问问自己：我能做什么事情来提升现在的销售？我能做什么事情来帮助顾客也做、学或体验我现在正在做的事情？
提升体验：增加教育或其他互动体验，增强核心业务，同时满足顾客需求。
－Cafeotheque是巴黎3.5万家咖啡馆和小酒吧里排名第一的咖啡馆，不仅如此，它还提供独特的活动，例如咖啡品尝（就像红酒品尝一样）和“咖啡学”课程，教育热衷于此的人们制作世界一流的卡布奇诺，并创办自己的公司。
满足更大需求：根据顾客的需求和意愿，以更加全面的眼光通盘考虑自己的产品和服务，包括服务如何定价，如何盈利等。
－Solar City提供一种“一站式服务”，允许房屋主人在没有前期开支的情况下完全用太阳能满足家里用电。这并不是销售太阳能面板，而是推广一种全面的服务，整合和涉及所有的收费、折扣、安装和现有的电能管理。
3. 启动数字化
大多数公司已经在营销中采纳了数字化方式，但是在服务创新方面，这仍然是一片空白。目的就是：将原本认为理所应当的手工操作、实体产品或传统服务，向移动或基于互联网的服务方面转移。问问自己：我如何实现产品和操作过程数字化，进而对现有业务提供支持，或者打造全新的服务？
监测与采集：利用移动设备采集和分析数据，进而提供知识、信息和服务。
T-Medical利用数字工具监测病人在外期间的生命迹象和其他数据，如果危险迹象出现，病人家属就会收到警告并提供医疗求助，同时采集而来的数据可以出售给进行临床测试的公司。
利用网络：利用网络效应实现业务过程自动化，使顾客在享受新服务的同时，生活更加便捷。
可口可乐最近推出了全新的餐厅自助饮料售货机，拥有100多种不同口味，全部连接到该公司的中心办公室。不同口味的饮料，每月的租赁费也有所不同，如果机器指示饮料量过少，就会进行补充。为了做到这一点，每次有顾客选择某一种饮料，信息都会传输回可口可乐公司的市场研究部门，为他们的下一个重大计划提供帮助。
越来越多的创业公司和大公司都把服务业看作提升利润率、脱颖而出的战略关键。打造具有竞争力的差异化公司，并不在于你销售什么，而在于你满足了顾客的什么需求、你如何满足的，以及你如何收费。这就是服务创新经济的开端。
