昨天优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵发往员工的两封内部邮件流出，邮件信息透露优酷土豆集团组织架构和分工的调整。此外，邮件信息也明确了2013年的战略为多屏合一、同心多元、开放共赢。
这次调整是自2012年8月优酷和土豆正式完成合并后，酝酿时间超过半年的一次集团组织架构调整，绝对可以称为深思熟虑的结果了。
通观此次优酷土豆的组织架构调整，最大的特点就是强化了集团的地位，弱化了优酷网和土豆网的独立概念，实现集团BU化 （Business Unit：业务单元）。
在集团层面，优酷土豆成立了四个委员会，即集团管理委员会、集团产品技术委员会、集团内容市场委员会、集团营销业务委员会。同时，将优酷和土豆网设置为集团的两大BU，各自进行差异化定位发展。
优酷土豆合并后，随着原有土豆高层的离开，新的管理层的进入，无论是从哪方面考虑，组织架构都必有一调。在笔者看来，这次调整旨在让优酷土豆集团进一步融合、消减内耗，聚焦业务发展，加速移动化转型。
消减内耗建协同
优酷土豆合并后，业内关于二者业务重合、企业内耗的担忧就不绝于耳。一方面，优酷土豆的亏损仍然在继续，企业还是处于烧钱阶段，另一方面优酷土豆合并后虽然拥有第一的市场份额，却并没有达到垄断的地位，仍然要面对来自搜狐视频、爱奇艺、腾讯视频的激烈竞争。这些都让优酷土豆内耗不起。
2012年第四季度，优酷土豆净亏损1820万美元，实现同比收窄43%，有分析人士将这一结果归结为优酷和土豆网二者已然出现协同效应。但其实这一亏损收窄更多是优酷土豆两家在成本上的整合先于收入上的整合、成本上的节约更早的体现出来的结果。
通过共享带宽，缩减合并后团队冗余人员来节约成本缩减亏损毕竟只是“一次性”的行为，不足以证明优酷和土豆网已经成功协同。优酷和土豆网在人事、文化之间的磨合协同显然比砍掉成本要复杂长久得多。加强融合、消减内耗将是双方很长时间都要面对和解决得问题。
今年3月份，土豆网的办公地点搬到了距离优酷所在地中钢国际更近的理想国际大厦，据土豆网内部人士称此举是为了方便双方的业务沟通。
此次优酷土豆组织架构调整，将技术、内容市场、营销和管理剥离出来成立集团委员会，作为集团层面进行统一，除集团管理委员会由古永锵和刘德乐直接负责外，其他三个委员会分别由集团高级副总裁负责，直接向古永锵或者集团总裁刘德乐汇报；优酷和土豆网成为集团的两大BU，同样分别由集团高级副总裁魏明和杨伟东负责，直接向古永锵汇报。
此举将优酷土豆核心的业务板块技术、内容市场、营销提升至集团进行集中统一，统一“出口”显然是为了达到对优酷和土豆网进行统一的管理调度，避免各行一线，进一步减少内耗的目的。古永锵在发给员工的内部信中也反复强调“合作”的重要性，他称“合作第一是整个公司创立的核心，我们公司的注册名就叫“合一”，是希望大家做任何事都要有一种合的精神，形成合的力量“合一而为”，最终才能成就合一梦想。”
加速移动转型
对于此次优酷土豆组织架构的调整，古永锵称是为了支持优酷土豆集团2013年多屏合一、同心多元、开放共赢的战略。
据古永锵介绍，继年初提出“移动视频营销元年”及日播放量过亿后，三个月后优酷土豆的移动视频日播放量已突破1.5亿。
有熟悉视频行业的专业人士对TechWeb表示，尽管优酷土豆移动端的流量已经相当可观，但是优酷土豆移动端流量占到整体流量的比例应该在18%-25%之间，而目前国内视频行业已有企业做到移动流量占整体流量的30%。
显然在行业竞争中，优酷土豆向移动端的转型还需加快。“多屏合一、全民移动”成为优酷土豆2013年首当其冲的战略重点。
此次架构调整优酷土豆成立了集团产品技术委员会，负责集团产品技术战略方向及重点项目审核，由首席技术官姚键担任主席。值得注意的是，优酷和土豆网的产品技术团队在向各自的总裁魏明和杨伟东汇报的同时需向姚键汇报。强化产品技术的管理，与近期优酷土豆在移动端加速推出新产品、优化移动用户体验的需求相一致。
此外，营销方面，优酷土豆成立集团营销业务委员会，负责营销和业务策略，董亚卫升任集团首席营销官负责相关业务。2013年也被定为优酷土豆的移动营销元年，古永锵强调要为客户提供有效的移动视频营销平台和服务。集团营销业务委员会的成立对移动营销的加速推动无疑也带来利好。
但不容忽视的是，在架构调整中，尽管成立了集团内容市场委员会和集团营销业务委员会，并分别由高级副总裁朱向阳董亚卫负责。但作为集团BU的优酷和土豆网本身又需各自负责自身的内容和市场，如“魏明升任优酷总裁，全面负责优酷的内容、市场”、“杨伟东担任土豆网总裁，全面负责土豆的内容、内容营销、市场”。
未来在内容、市场和营销方面，优酷、土豆部门如何和集团保持协同仍将是考验智慧的事。
